David Vélez ha construido una fortuna de US$8.000 millones convirtiendo a casi la mitad de los adultos de Brasil en usuarios de su tarjeta de crédito, banca digital y productos de préstamos. ¿Por qué las fintechs estadounidenses no pueden hacer lo mismo?
David Vélez ha entregado una serie de sorpresas desde que dejó su carrera incipiente en capital de riesgo en 2013 para iniciar un banco digital brasileño. La más reciente llegó el 15 de mayo, cuando su empresa Nubank superó las expectativas de los analistas al registrar US$142 millones de dólares en ganancias netas para el primer trimestre y US$1.600 millones de dólares en ingresos, un aumento del 87% con respecto al año anterior. Los resultados fueron aún más sorprendentes dado que muchas otras fintechs están atrapadas en un crecimiento lento y escasas o nulas ganancias. Las acciones de Nubank, que cotizan en la Bolsa de Nueva York, han subido un 30% desde ese informe, lo que ha elevado su valor de mercado a US$37.000 millones de dólares y la participación del 21% de Vélez a casi US$8.000 millones de dólares.
“Para ser sincero, no debería ser realmente una sorpresa”, dijo el CEO de 41 años a los analistas, agregando que esto es “coherente” con lo que ha estado diciendo durante años: una vez que su modelo de bajo costo, exclusivamente digital y dependiente de datos alcanzara la madurez en un mercado, produciría un alto retorno sobre el patrimonio. Nubank ahora cuenta con un asombroso 46% de los adultos de Brasil como clientes. En solo los últimos dos años, ha más que duplicado su base de clientes a 80 millones de personas en Brasil, México y Colombia, todo ello atendido por tan solo 8,000 empleados. En comparación, Chime, el banco digital más exitoso de Estados Unidos, probablemente tiene menos de 20 millones de usuarios registrados (no revela la cifra), despidió al 12% de su personal el año pasado debido al desacelerado crecimiento y probablemente ahora vale mucho menos que los US$25.000 millones de dólares en los que fue valorado en una recaudación de fondos en 2021, durante el auge de las fintech impulsado por la pandemia.
Vélez, de manera analítica y medida, lo enmarca como algo completamente predecible que Nubank superara a sus contrapartes estadounidenses. “Pensamos que esto sucedería más rápido en los mercados emergentes que en economías desarrolladas como Estados Unidos o Europa, porque el dolor del consumidor al que te diriges en los mercados emergentes es mucho, mucho mayor”, dice el CEO de origen colombiano y con un MBA de Stanford a Forbes.
Hace una década, cuando Nubank se lanzó por primera vez, cinco bancos brasileños controlaban el 80% de ese mercado, obteniendo grandes ganancias al prestar a tasas de interés anuales del 200% al 400%, cobrando tarifas mensuales por todo, desde protección contra fraudes hasta alertas por mensajes de texto y brindando un mal servicio al cliente. El mercado estadounidense era mucho más competitivo, con 5,800 bancos tradicionales, más startups de bancos digitales en proceso y un nivel de servicio generalmente más alto, a pesar de las quejas de los consumidores sobre sobregiros y otras tarifas.
Vélez no solo eligió sabiamente su mercado objetivo, sino que también adaptó inteligentemente su estrategia para aprovechar las oportunidades y los puntos débiles en Brasil. La mayoría de los bancos digitales estadounidenses comenzaron con una cuenta corriente y una tarjeta de débito. Pero Nubank se lanzó con una tarjeta de crédito sin cargos, porque no necesitaba una licencia bancaria para emitir una tarjeta y porque casi todos los emisores de tarjetas brasileños cobraban tarifas. Aún así, fue un movimiento arriesgado, ya que las pérdidas de tarjetas de crédito “realmente pueden arruinar tu empresa”, dice Cristina Junqueira, cofundadora y directora de crecimiento de Nubank. Ella es una ingeniera brasileña de 40 años con un MBA de la Escuela Kellogg de Northwestern, reclutada por Vélez específicamente por su experiencia en tarjetas de crédito; a una edad temprana, dirigió la división de tarjetas de crédito más grande de Itaú, el banco más grande de Brasil. Ahora, tiene una participación del 2.7% que vale US$1.000 millones de dólares en Nubank.
Una ventaja de lanzarse con tarjetas de crédito es que, a diferencia de sus contrapartes estadounidenses, Nubank no se vio afectado por altos costos iniciales de marketing. En cambio, comenzó con una estrategia clásica de “cuerda de terciopelo”, invitando a los primeros adoptantes (y luego a sus amigos) a solicitar sus distintivas tarjetas de crédito moradas. “Decirles a los clientes: ‘Ven y dame tu dinero. Deposita tu dinero aquí’”, es una venta más difícil que ofrecerles crédito, observa Junqueira.
Estos conocimientos estratégicos y de marketing han ayudado a convertir a Nubank en la segunda empresa de servicios financieros más valiosa de América Latina, solo por detrás de Itaú, que tiene 78 años de antigüedad. Es cierto que, con sus acciones cotizando alrededor de US$8, Nubank aún está un 12% por debajo de su precio de oferta inicial de US$9 en diciembre de 2021. Pero eso es impresionante en comparación con una caída del 54% en la categoría de fintech en el mismo período de tiempo.
La gran pregunta ahora es si Nubank puede repetir su éxito en Brasil en los mercados mexicano y colombiano, al tiempo que continúa creciendo y volviéndose aún más rentable en Brasil.
En tan solo tres años después de lanzar su tarjeta de crédito en 2014, Nubank ya tenía casi dos millones de clientes. Además de la ausencia de tarifas anuales, su aplicación móvil, que permite a los clientes hacer todo, desde solicitar una tarjeta y solicitar aumentos en el límite de crédito hasta reportar fraudes, ha ayudado a Nubank a construir una amplia y leal base de clientes. La compañía afirma que entre el 80% y el 90% de sus clientes han llegado a través del boca a boca o referencias no remuneradas, y hoy en día cuenta con 35 millones de titulares de tarjetas de crédito activos. Según Mario Pierry, analista de investigación en el Bank of America que cubre empresas de servicios financieros latinoamericanas, el año pasado alrededor del 45% de los US$4.800 millones en ingresos de Nubank provenían de intereses generados por préstamos al consumo (tanto de tarjetas de crédito como de préstamos personales). El resto fue una mezcla de los intereses generados por los saldos en efectivo de los clientes, las tarifas de intercambio por el uso de la tarjeta pagadas por los comerciantes, las tarifas que recibe a través de sus servicios de seguros de vida e inversiones, las tarifas por pagos atrasados que cobra a los consumidores y otras tarifas.
En contraste, los neobancos estadounidenses en su mayoría han evitado el crédito; la mayoría comenzó con tarjetas de débito mediante asociaciones con bancos tradicionales para ofrecer cuentas corrientes y de ahorro. Eligieron ese camino por muchas razones. Otorgar préstamos no solo es arriesgado, sino también costoso, ya que los neobancos necesitan depender de financiamiento de deuda de Wall Street y otras firmas financieras y pagar precios elevados por ello, especialmente cuando las tasas de interés son altas. Además, las startups de préstamos generalmente no tienen valoraciones altas en relación con los ingresos que generan. Requieren una gran inversión de capital y son cíclicas. Vélez señala que la lista de empresas fintech altamente exitosas que han comenzado con crédito es pequeña. Menciona a Tinkoff en Rusia, Kaspi en Kazajstán y Capital One, que fue fundada en Virginia en 1994 por Richard Fairbank y Nigel Morris, un inversor temprano en Nubank y socio gerente de la firma de capital de riesgo QED, que se enfoca en fintechs.
“Ninguna empresa de capital de riesgo quiere dedicarse al crédito”, bromea Morris. “La empresa de capital de riesgo, por su propia naturaleza, es impaciente. Quiere ver resultados y quiere ver un crecimiento acelerado… mientras que prestar dinero requiere ser increíblemente meticuloso, lógico, lineal y exhaustivo”. Aprender a prestar de manera rentable requiere prestar dinero a personas que no te lo pagarán y luego descubrir quiénes son para no volver a prestarles. “Entrenar ese modelo matemático no lleva semanas. No lleva meses. Lleva trimestres o años”, afirma Morris basado en su experiencia.
Si bien muchos expertos en fintech afirman que los neobancos estadounidenses no están preparados para convertirse en buenos negocios crediticios debido a que sus clientes tienen ingresos bajos y medios, Vélez contrarresta diciendo que Nubank tiene muchos clientes de bajos ingresos. Un menor ingreso no significa mayores pérdidas crediticias, al igual que un mayor ingreso no conduce a pérdidas más pequeñas, según Vélez, siempre y cuando se otorgue la cantidad adecuada de crédito. Nubank comienza a algunos clientes con un límite tan bajo como $10, y para los clientes de mayor riesgo, solo les ofrece una tarjeta garantizada, lo que significa que deben realizar un depósito en efectivo antes de usarla. Luego, aumenta los límites de la tarjeta, a veces después de solo 15 o 30 días, a medida que recopila más datos sobre un usuario en particular y sobre los usuarios en general. Este enfoque paciente significa que debes estar dispuesto a perder dinero durante un período significativo de tiempo entre los clientes de bajos ingresos, señala Vélez.
Otra diferencia en el enfoque de Nubank también requirió mucha paciencia (y cuatro años de esfuerzo): obtuvo su propia licencia de pagos bancarios, en lugar de asociarse con incumbentes para ofrecer servicios similares a los bancarios, como la mayoría de las fintech en economías desarrolladas. Esa licencia aumenta la rentabilidad de Nubank, ya que puede financiar sus propios préstamos en lugar de depender de inversores externos. También le brinda a la operación un mayor control sobre la experiencia del cliente, según Junqueira. Por ejemplo, Nubank permite a los clientes disputar cargos desde la aplicación, lo que no sería posible de otra manera.
En los Estados Unidos, la startup fintech Varo intentó seguir esta estrategia, gastando tres años y casi US$100 millones para obtener su propia licencia bancaria. Pero no ha funcionado, probablemente porque la fuerte competencia y el aumento de los costos para adquirir clientes han obstaculizado el crecimiento. Hasta finales de marzo de 2023, Varo informó 5.2 millones de cuentas totales, una disminución desde los 5.3 millones en diciembre de 2022.
Si bien el crecimiento de Nubank hasta ahora ha sido impresionante, mantener ese ritmo será difícil. Lanzó su tarjeta de crédito en México y Colombia en 2020, sin embargo, en el primer trimestre de 2023, $1.5 mil millones de los $1.6 mil millones en ingresos aún provenían de Brasil. Hasta ahora, Nubank cuenta solo con el 3% de los adultos mexicanos y el 2% de los colombianos como clientes, en comparación con su penetración del 46% en Brasil, aunque Vélez dijo a los analistas que espera alcanzar la masa crítica en esos países más rápido de lo que lo hizo en Brasil. “Hasta ahora, la experiencia que estamos teniendo en México y en Colombia es más positiva de lo que vimos en Brasil en los primeros años”, dijo. “México y Colombia están superando a Brasil en prácticamente todas las métricas, desde el crecimiento de clientes hasta la monetización temprana, y los planes para estos países van por delante de lo esperado”.
Un desafío para Vélez y su equipo a medida que se expanden son los jugadores incumbentes, que, habiendo tomado nota del éxito de Nubank, están reaccionando más rápido de lo que lo hicieron los bancos brasileños. En México, Banorte, el segundo banco más grande por activos, tiene una estrategia de banca digital de tres frentes: su propia aplicación móvil, un banco digital independiente llamado Bineo y una empresa conjunta con la startup de comercio electrónico Rappi, según Pierry del Bank of America. También están creciendo las startups: Stori, una startup de tarjetas de crédito dirigida por Bin Chen, exdirectivo de Capital One y MasterCard, alcanzó recientemente los dos millones de clientes, según afirma. Nubank alcanzó los 3.2 millones de clientes en México a finales de marzo de 2023.
Otro gran desafío para Nubank es expandir rentablemente su variedad de ofertas. “Debes diversificarte y dejar de ser un jugador de un solo producto”, dice Pierry. Señala que sus productos financieros más nuevos, como el seguro de vida y su plataforma de inversión, han crecido más lentamente. Un portavoz de Nubank menciona que “aún se encuentra en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de sus productos, habiendo comenzado la expansión más allá de los productos principales solo en 2020”. “El ritmo al que estamos desarrollando y lanzando nuevos productos se acelera con el tiempo”.
Nubank ha estado ofreciendo préstamos personales durante varios años, pero tuvo que reducirlos cuando los índices de morosidad y las tasas de interés aumentaron bruscamente a mediados de 2022, según Pierry, quien señala que los ingresos mensuales promedio por cliente de Nubank son de aproximadamente $8, mientras que para los bancos incumbentes de Brasil es de aproximadamente $30. Por supuesto, sus gastos por cliente también son mucho más bajos, apenas una vigésima parte de los incurridos por los bancos físicos, según Vélez.
Otro peligro es uno que puede surgir con un éxito tan descomunal, independientemente de la industria. “Nubank debe asegurarse de que su cultura continúe promoviendo el espíritu empresarial y la determinación”, dice el capitalista de riesgo Morris. “Deben asegurarse de no empezar a creer en su propia publicidad y no embriagarse con su propio éxito”.